Risikomanagement an die Veränderungen im Unternehmensumfeld ausrichten

Abbildung 3 zum Thema Digitalisierung im Risikomanagement - Der Wandel der Risikomanagementfunktion
Abb. 3: Der Wandel der Risikomanagementfunktion

Sich stetig verändernde Kundenbedürfnisse, steigender Innovationsdruck und Wettbewerbsverschärfungen machen es erforderlich, dass Unternehmen in neuen Kollaborationsformen interagieren. Diese meist auf digitalen Plattformen basierenden Netzwerke, sog. Ökosysteme, haben das Ziel, gemeinsam Produkte und Geschäftsmodelle zur Nutzenmaximierung für den Kunden zu entwickeln und zu vermarkten. Unternehmen agieren hierbei mit weitaus mehr Partnern als bisher. Die hiermit einhergehende Komplexität und Dynamik bestimmen auch maßgeblich das Risikoumfeld. Risikomanager sind daher gefordert, die Ausrichtung des Risikomanagements zu prüfen und an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.

Alle der im Rahmen des Expertenbarometers befragten Risikomanager erachten es in Zukunft als sehr wichtig oder wichtig, ein ganzheitliches und zentralisiertes Risikomanagement zu etablieren, um die komplexen Wechselwirkungen zu steuern. Risikomanagement wird somit zu einer zentralen Unternehmensaufgabe; die Erfüllung regulatorischer Anforderungen ist nicht mehr die alleinige Zielsetzung. Hierbei ist das Risikomanagement strategisch einerseits nach innen auf das eigene Unternehmen auszurichten, andererseits sind auch die Verflechtungen mit dem Ökosystem bzw. innerhalb dessen zu berücksichtigen. Als wesentlich werden insbesondere die diesbezügliche strategische Position, das Verhalten der Kollaborationspartner sowie der Austausch von (unternehmenskritischen) betrieblichen Informationen innerhalb des Netzwerkes und die damit häufig verbundenen IT-Sicherheitsrisiken bewertet.

Die strategische Relevanz des Risikomanagements wird künftig weiter steigen. Es wird zunehmend zur zentralen Schaltstelle mit der Zielsetzung, Risiken in ihren Auswirkungen auf das Geschäftsmodell, die Prozesse und Kultur des Unternehmens und des Unternehmensnetzwerks zu bewerten und im Einklang mit der Geschäftsstrategie zu steuern (Abb. 3).

Neben der Bewertung und Berichterstattung von operativen Risiken wird die Aufgabe darin bestehen, die Wechselwirkungen der einzelnen Funktionsbereiche und Kollaborationspartner innerhalb des Ökosystems zu evaluieren und gesamtheitlich zu orchestrieren.

Prozessbezogene Risiken in Form von Messwerten erfassen

Zentrale Grundvoraussetzungen für die Etablierung eines effizienten und wirksamen Risikomanagements sind Transparenz und Kenntnis der zentralen Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens sowie des Ökosystems. Die Praxis zeigt, dass dies heute vielfach noch nicht der Fall ist. Die Prozesslandschaft ist systematisch aufzunehmen, Schnittstellen zwischen Beteiligten sind zu definieren und zentrale Informationswerte zu bestimmen.

Entscheidend ist die Etablierung von definierten Prozesseigentümern, welche in der Lage sind, die zielgerichtete und strukturierte Identifikation von Schwachstellen sowie Optimierungspotenziale und somit Risiken und Chancen zu erkennen. 74 % der befragten Risikomanager erachten hierbei standardisierte Prozesse als sehr wichtig. Innerhalb des Industriesektors „Utilities“ geben sogar 100 % der Risikomanager an, Risikomanagementprozesse vollumfänglich standardisiert zu haben. Dabei wird insbesondere der Messbarkeit und Steuerbarkeit von prozessbezogenen Risiken in Form von quantitativen Messwerten, sog. Key Risk Indicators (KRIs), eine hohe Bedeutung beigemessen. Die Vernetzung von Risikomanagement, dem internen Kontrollsystem und der Unternehmenssteuerung ist im Sinne einer integrierten Corporate Governance zu stärken und die verbundenen Prozesse sind zu harmonisieren. Die befragten Risikomanagement-Experten sehen hierbei den Risikomanager in zentraler Verantwortung, alle risikorelevanten Daten aus den Unternehmensprozessen zu erfassen, zu verknüpfen und zu evaluieren.

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