Energieversorger: Verhandlungsrisiken bei einem Carve-out

Ziel dieser Portfoliooptimierung der großen Energieversorger ist, sich strategisch neu auszurichten und auf das neue Kerngeschäft zu konzentrieren, Kapital freizusetzen und die Wettbewerbsfähigkeit in einem sich dynamisch wandelnden Marktumfeld zu sichern. Einen Geschäftsbereich durch einen Carve-out auszugliedern und rechtlich eigenständig zu machen, ist ein höchst komplexer, fehleranfälliger Prozess. Das gilt ebenso für den Mutterkonzern, der die Trennung betreibt, wie auch für das neue Unternehmen, das viele Verträge neu verhandeln muss.

Zu denen, die dringend Kapital benötigen, gehören auch die Stadtwerke, die es für den Ausbau von Fernwärme und Stromnetzen brauchen. So kommt eine Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC Deutschland auf einen Finanzbedarf von insgesamt 535 Mrd. € für die Strom- und Gasverteilnetze sowie die netzgebundene Wärmeversorgung in Deutschland bis zum Jahr 2045. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY schätzt die erforderlichen Investitionen sogar auf mehr als 1,2 Bio. €, wenn man ein Wasserstoffnetz, notwendige Speicher und weitere Erzeugungsanlagen berücksichtigt.

Aus eigener Finanzkraft heraus könnten die Stadtwerke aber nur einen Teil dieser Investitionen stemmen. Grund: Die kommunalen und regionalen Energieversorgerschütten traditionell einen Großteil ihrer Gewinne an ihre kommunalen Eigentümer aus, die daran auch nichts geändert wissen wollen – mit negativen Folgen für das Eigenkapital der Stadtwerke. Die Stadtwerke müssen deshalb in Zukunft auch über private Co-Investoren nachdenken, die ihre Eigenkapitalbasis stärken oder projektbezogene Risiken teilweise abfedern. Das Problem: Private Investoren sind aber primär an renditestarken „Sahnestücken“ wie etwa großen Photovoltaik-Parks oder profitablen Bestandsnetzen interessiert. Eine mögliche Lösung besteht bspw. darin, die Investitionsrisiken und -erträge zu entmischen und durch strukturierte Partnerschaften in eigenständigen Projektgesellschaften oder stillen Beteiligungen zu bündeln, sodass Investoren in Teilbereiche einsteigen können, ohne dass die Stadtwerke die Kontrolle verlieren.

Fehler beim Verkauf: Das Lock-in-Risiko

Wegen dieser komplexen Ausgangssituation gehören solche Prozesse mit zu den schwierigsten Aufgaben im Unternehmen. Ein typischer Fehler: Die Manager entscheiden häufig zu früh, mit wem sie exklusiv in die Due-Diligence-Prüfung gehen, sobald die in Frage kommenden Investoren ein unverbindliches „Non Binding Offer“ vorgelegt haben. Meist reduziert sich dabei die Zahl der Interessenten auf einen Kandidaten, denn die Prüfung, bei der Einblick in die Unternehmenszahlen gewährt wird, ist ein kostspieliger Prozess.

Mit der frühzeitigen Selektion des Verhandlungspartners begeben sich die M&A-Abteilungen in eine Lock-in-Situation, aus der sie kaum mehr entkommen können. Denn mit der Wahl dieser Kandidaten ist die Entscheidung für den Käufer praktisch schon gegeben. Der Verhandlungsspielraum ist dann nur noch gering, es geht in der Regel nur noch um Einzelheiten des Verkaufsvertrags.

Wettbewerbliche Prozesse organisieren

Bevor das Management mit den Kaufkandidaten in die Due-Diligence-Phase eintritt, sollte es einen Wettbewerbsprozess organisieren, um für den Verkauf der Unternehmenseinheit bessere Angebote zu erzielen. Dafür hat die Verhandlungswissenschaft einige bewährte Instrumente entwickelt. So sollten die Verkäufer die internen Restriktionen für mögliche Käufer nicht zu eng fassen, um die Zahl der Interessenten nicht zu früh zu begrenzen. Ziel ist, die Verhandlung in einer Phase stattfinden zu lassen, in der noch Wettbewerbsdruck besteht und bevor ein Lock-in entstanden ist.

Des Weiteren sollte das Management die abgegebenen Offerten monetär bewerten, um sie wirklich vergleichbar zu machen, etwa mit der „Total Value of Ownership“-Methode, und das für das Unternehmen beste Angebot durch eine Auktion nach spieltheoretischem Verfahren herauskitzeln. Wobei das beste Angebot nicht allein durch die Höhe des Verkaufspreises bestimmt ist, sondern auch zukünftige Beziehungen berücksichtigt. Das ist wichtig, wenn etwa die verkaufte Einheit weiterhin ein wichtiger Zulieferer oder Geschäftspartner sein soll. Dieser Faktor muss ebenfalls monetär bewertet werden.

Risiken bei der Neuverhandlung von Verträgen

Durch den Carve-out entstehen auch für die in die Selbstständigkeit entlassenen Unternehmen Risiken. Während sie zuvor von der Marktmacht, den Skaleneffekten und der Bonität eines großen Mutterkonzerns profitierten, stehen sie nun vor der Aufgabe, sich eigenständig am Markt zu behaupten. Dies wird besonders deutlich bei der Neuverhandlung bestehender Verträge mit Lieferanten, Banken und Kunden. Denn die Verhandlungsposition verschlechtert sich häufig, da geringere Abnahmemengen, ein schwächeres Kreditrating und das Fehlen eines starken Konzerns im Hintergrund zu ungünstigeren Konditionen führen können. (Wobei dies umgekehrt auch den Mutterkonzern treffen kann, wenn es sich um ein wirklich großes Carve-out handelt. Denn dann reduziert sich für diesen auch das Leverage in seinen Verhandlungen.) Gerade in der Energiewirtschaft, die durch hohe Kapitalintensität und langfristige Vertragsbeziehungen gekennzeichnet ist, können solche Nachteile erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben.

Hinzu kommt, dass Carve-out-Prozesse meist unter erheblichem Zeitdruck stattfinden. Parallel zur operativen Entflechtung gilt es, neue Organisationsstrukturen, Prozesse und Systeme aufzubauen. Und das in einer äußerst hektischen Situation. Neue Strukturen und Prozesse müssen aufgesetzt werden, während gleichzeitig Managementkapazitäten stark gebunden sind, sodass es häufig an Manpower und Kompetenz für strategisch wichtige Themen fehlt. So stehen für die Neuverhandlung von Verträgen oft nicht ausreichend Ressourcen zur Verfügung. Dies erhöht das Risiko, dass Unternehmen nachteilige Vereinbarungen akzeptieren müssen und ein hohes Kostenrisiko haben: höhere Preise von Lieferanten, ungünstigere Konditionen bei Banken, Preiszugeständnisse im Vertrieb.

Frühzeitige Entwicklung einer ganzheitlichen Verhandlungsstrategie

Damit die ausgegliederten Einheiten ihre Verhandlungsposition gegenüber Geschäftspartnern stabilisieren und langfristig wettbewerbsfähige Konditionen sichern können, ist die Entwicklung einer durchdachten und ganzheitlichen Verhandlungsstrategie notwendig. Unternehmen müssen frühzeitig analysieren, welche Verträge kritisch sind, welche Abhängigkeiten bestehen und wo Verhandlungsspielräume genutzt werden können. Der gezielte Aufbau von Verhandlungskompetenz sowie die Priorisierung besonders relevanter Vertragsbeziehungen sind entscheidend, um finanzielle Nachteile zu vermeiden. Darüber hinaus ist zu prüfen, inwieweit Übergangsvereinbarungen mit dem Mutterkonzern sinnvoll sind, um kurzfristige Risiken abzufedern und einen geordneten Übergang in die Eigenständigkeit zu ermöglichen.

Der Beitrag ist zuerst veränderter Form in „et“ 7-8/2026 erschienen.