Entscheidungsfragen der Geschäftsführung     

Auf Geschäftsführungsebene liegen einige Kernentscheidungen, die quer zu allen Fachfragen stehen und nicht delegiert werden können. Am Anfang steht meist eine scheinbar einfache, tatsächlich aber komplexe Leitfrage: Wo setzen wir an? Sie klärt zum einen die Betroffenheit – also die Frage, ob und in welchem Umfang das KRITIS-Dachgesetz greift – und zum anderen die Priorisierung von Handlungsfeldern.

Daraus ergeben sich fünf typische Entscheidungsfelder (siehe Abb. 1):

1. Systemkritische Prozesse: Welche Geschäftsprozesse müssen unter allen Umständen funktionieren, um den Versorgungsauftrag zu erfüllen?
2. Akzeptables Restrisiko: Welches Restrisiko ist tragbar? Wo beginnt die rote Linie für Investitionen?  
3. Verantwortung und Governance: Wer trägt die Gesamtverantwortung für Resilienz und entscheidet im Ernstfall?  
4. Finanzielle Prioritäten: Wie viel Budget fließt jährlich in Resilienz gegenüber anderen strategischen Vorhaben?  
5. Integration von Regulierung und Strategie: Wie werden gesetzliche Risikoanalysen in bestehende Strategie, Risikosteuerung und Investitionsplanung integriert?

In der Praxis werden diese Fragen häufig fragmentiert beantwortet. IT, Technik, Krisenstab, Risikomanagement und HR entwickeln jeweils eigene Perspektiven ohne übergeordnete Priorisierung und Orchestrierung. Das führt zu Doppelarbeit, Lücken, widersprüchlichen Risikobildern und im Ernstfall zu unklaren Entscheidungswegen. 

In Gesprächen hören wir häufig: „Das Thema ist wichtig, aber aktuell haben wir dafür keine Kapazitäten.“ Das ist menschlich verständlich, strategisch jedoch riskant. Denn Resilienz-Entscheidungen sind nicht optional, sondern werden im Ernstfall rückwirkend bewertet – von Aufsichtsräten, der Kommunalpolitik, den Medien und der Öffentlichkeit. Dabei gilt: Auch Nicht-Handeln ist eine Entscheidung, allerdings ohne bewusste Priorisierung. Es ist die Kernaufgabe der Führung, diese Komplexität zu bändigen und klare Leitplanken für das Handeln zu setzen.