Abb. 3: Kooperation als Resilienzhebel: Kooperation wirkt entlang zentraler Dimensionen des resilienten Stadtwerks. (Quelle: eigene Darstellung)
Resilienz im Verbund
In der Praxis entsteht echte Resilienz häufig dort, wo Stadtwerke und Netzbetreiber über die eigene Organisationsgrenze hinausdenken. Wer Betriebsmittel, Spezialwissen und Krisenerfahrung mit anderen teilt, erweitert seinen Handlungsspielraum deutlich.
Beispiele zeigen dies konkret (siehe Abb. 3). So gibt es etwa Stadtwerke, die gemeinsam ein Notfalllager für Betriebsmittel finanzieren, um im Ereignisfall schneller reagieren zu können, ohne dass jedes Unternehmen sämtliche Redundanzen allein vorhalten muss. Andere teilen sich selten benötigte Spezialkompetenzen, etwa im Bereich Cybersicherheit, statt punktuelle Vollzeitstellen aufzubauen. Solche Kooperationsmodelle senken Kosten, erhöhen die Varianz verfügbarer Ressourcen und steigern damit die Resilienz des Gesamtsystems.
Auch im Krisenmanagement zeigt sich: Übungen mit Katastrophenschutzbehörden, Landkreisen und anderen KRITIS-Betreibern schaffen ein gemeinsames Lageverständnis und eine gemeinsame Sprache. Die Beteiligten berichten, dass der gruppenpsychologische Lerneffekt solcher Übungen teilweise wichtiger ist als die Detailausgestaltung einzelner Szenarien. Dazu gehören das Kennenlernen der handelnden Personen, das Erleben von Entscheidungsdynamiken und das Verständnis typischer Kommunikationsmuster.
Für kleinere Stadtwerke ist zudem der Austausch mit größeren Netzbetreibern und Kooperationsnetzwerken essenziell. Resilienz-Checks, Reifegradmodelle und Best Practices helfen, die eigene Situation zu verorten, Prioritäten zu setzen und Fehler zu vermeiden.
Vom Papier zur Praxis
Resilienz entsteht im Alltag, nicht in Gesetzestexten und Präsentationen. Entscheidend ist, ob Prozesse, Pläne und Strukturen unter Stress funktionieren. Dazu braucht es regelmäßige Übungen, Tests und Simulationen, die bewusst Schwachstellen aufdecken. Praxisnahe Ansätze setzen auf einfache, aber wirksame Tests: Was passiert beispielsweise, wenn eine Schlüsselperson plötzlich ausfällt? Wie reagiert die Organisation bei einem gezielten EDV-Blackout? Wer entscheidet, wenn die Geschäftsführung nicht erreichbar ist? Solche Simulationen machen Abhängigkeiten, Lücken und implizite Annahmen sichtbar.
Für den Einstieg bedarf es keines Großprojekts. Sechs pragmatische Schritte machen Resilienz sofort greifbar:
- Zentrale Notfallkontakte bündeln: Eine konsolidierte Liste interner und externer Schlüsselkontakte erstellen – von IT- und Netzspezialisten über Dienstleister bis hin zu den zuständigen Behörden.
- Kritische Systeme priorisieren: Die zehn wichtigsten IT- und OT-Systeme identifizieren und eine verbindliche Wiederanlaufreihenfolge festlegen.
- Entscheidungsbefugnisse klären: Kompetenzen für den Ernstfall dokumentieren. Wer darf Ad-hoc-Maßnahmen wie Umschaltungen, Abschaltungen oder die externe Krisenkommunikation freigeben?
- Notfallpläne vereinfachen: Bestehende Pläne und komplexe Handbücher auf zwei bis drei Seiten verdichten, idealerweise in Form von handlungsorientierten Checklisten statt Textdokumenten.
- Mini-Krisenübung durchführen: Eine 60-minütige „Table-Top-Übung“ (Tischübung) mit der Führungsebene und Schlüsselrollen auf Basis eines realistischen Szenarios durchführen.
- Lerngewinne festhalten: Nach jeder Störung eine 30-minütige Rückschau durchführen, um drei konkrete Optimierungsmaßnahmen für die Praxis abzuleiten.
Entscheidend für den Erfolg sind dabei weniger theoretisch perfekte Szenarien als vielmehr eine konsequente Nachbereitung mit klarem Fokus auf den strategischen Lerngewinn, die Bereitschaft, Schwachstellen offen zu benennen und systematisch zu bearbeiten, sowie die systematische Einbindung aller relevanten Akteure – von der Führungsebene über die Fachbereiche bis hin zu externen Partnern. In diesem Prozess nimmt die Führung eine wichtige Doppelrolle ein. Sie muss nicht nur die notwendigen Ressourcen und Rahmenbedingungen für die Krisenvorsorge bereitstellen, sondern auch maßgeblich die Lernkultur im Unternehmen prägen. Das Vorbild der Führung entscheidet darüber, ob Resilienz als lästige Pflicht wahrgenommen wird oder als strategische Chance, die eigene Handlungsfähigkeit dauerhaft zu sichern.
Fazit: Führung macht Resilienz gestaltbar
Resilienz ist eine dauerhafte Organisationsaufgabe, kein Projekt mit einem definierten Endpunkt. Die Bedrohungslage wird sich weiter verändern, regulatorische Vorgaben werden nachgeschärft und technologische und personelle Rahmenbedingungen bleiben dynamisch.
Gerade deshalb muss Resilienz auf Führungsebene verankert werden. Geschäftsführungen und Führungsteams in der Energiewirtschaft entscheiden darüber, wie bewusst sie Risiken adressieren, wie sie Governance und Finanzierung ausgestalten und wie konsequent sie als Unternehmen aus Ereignissen lernen. Sie setzen die Klammer über technische, organisatorische und kulturelle Maßnahmen und machen Resilienz damit gestaltbar statt zufällig.
Frühzeitiges Handeln schafft Wettbewerbsvorteile. Stadtwerke und Netzbetreiber sollten daher jetzt damit beginnen, systemkritische Prozesse zu identifizieren, Restrisiken zu definieren, die Governance zu klären, finanzielle Prioritäten zu setzen und eine lernorientierte Übungskultur zu etablieren. Dabei geht es nicht um maximale Absicherung, sondern um gesicherte Handlungsfähigkeit auch im Unvorhersehbaren.
Lucien Lenssen, Bereichsleiter Beratung, Die Netzwerkpartner e. V., Essen
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