B2B-Vertrieb zu verbessern ist ein langer Weg. Da gilt es für den Energievertrieb im Einzelhandel in dem hart umkämpften und preissensiblen Umfeld auf Kurz zu bleiben.

Für den Energievertrieb im Einzelhandel gilt es, in dem hart umkämpften und preissensiblen Umfeld auf Kurs zu bleiben (Bildquelle: Adobe Stock)

Für den Energievertrieb im Einzelhandel wird deshalb die Maximierung der Effizienz und der Effektivität zunehmend zum entscheidenden Faktor, um in dem hart umkämpften und preissensiblen Umfeld auf Kurs zu bleiben. Im Rahmen mehrerer Umsetzungsprojekte der Autoren zur wettbewerbsfähigen Neuaufstellung von B2B-Vertrieben im DACH-Raum kristallisierten sich mehrere Faktoren heraus, die für den zukünftigen Erfolg entscheidend sind.

Zunehmenden Druck im B2B-Vertrieb verspüren sowohl kleine als auch große Regionalversorger sowie Stadtwerke. Bei den meisten Versorgungsunternehmen zeigt sich ein ähnliches Bild: Sie blicken auf eine erfolgreiche Vergangenheit zurück, schieben aber schon seit einigen Jahren eine immer größere Bugwelle an nötigen Reformen und Investitionen vor sich her. Die Konsequenz: Angesichts der Digitalisierung müssen sie die über Jahre gewachsenen und liebgewonnenen Strukturen und Gewohnheiten radikal in Frage stellen. Zumeist wird außerdem unter Hochdruck ein digitales Ökosystem für den B2B-Vertrieb entwickelt, was einer 180-Grad-Wende zum bisherigen Vertriebsmodell gleichkommt.

Den Beginn dieser Transformation markiert in den meisten Fällen eine umfassende Bestands- und Strukturaufnahme. In deren Zentrum stehen neben der harten betriebswirtschaftlichen Prüfung des Geschäftsmodells vor allem die Beurteilung der Transformationsbereitschaft des B2B-Bereichs im Allgemeinen und der Führungskräfte im Speziellen.

Den Kurs setzen

Dabei wird schnell deutlich, dass die durchaus komplexen Geschäftsmodelle mit zum Großteil barocken Organisationsstrukturen und schwerfälligen Prozessen kaum noch auf die Anforderungen des Marktes reagieren können. Vor allem die vielversprechenden Energiedienstleistungen geben oft ein trauriges Bild ab. So zeigen die Bestandsaufnahmen, dass viele der vermeintlichen neuen Ertragsbringer vom Status des „Rising Star“ direkt zum „Poor Dog“ abfallen, aber niemals die erhofften „Cash Cows“ werden. Hinzu kommt, dass die oft mangelnde Produktreife vieler Dienstleitungen echte Handarbeit über die gesamte Prozesskette nötig macht – angefangen beim Vertrieb über die Leistungserbringung bis hin zur Abrechnung. Aber auch die Art und Weise wie die meisten Versorger ihren Commodity-Vertrieb bis dahin organisiert hatten, lässt rasch auf ein erhebliches Verbesserungspotenzial schließen.

Die Simon-Kucher-Competition-Map – ein Instrument zur Analyse und zur strategischen Steuerung – bringt in solchen Fällen Transparenz. Dabei spannt die Competition-Map eine Matrix aus Produkten und Dienstleistungen auf der einen und den unterschiedlichen Kundensegmenten auf der anderen Achse auf. Rasch zeigt sich so, welche Produkt-/Kundensegmentkombinationen toxisch und damit wertvernichtend sind. Andererseits wird ebenfalls deutlich, wo Geld verdient wurde und wo nach allgemeiner Markteinschätzung auch in Zukunft mit einem angemessenen Wachstum zu rechnen ist. Daraus kann ein neues Zielbild für den B2B-Vertrieb abgeleitet werden. Die Beratungserfahrung von Simon-Kucher zeigt: Im B2B-Vertrieb der Zukunft kann nur bestehen, wer sich auf die folgenden Punkte fokussiert:

  • werthaltige Kunden;
  • ertragreiche Produkte und Dienstleistungen;
  • wertstiftende Tätigkeiten;
  • Prozessexzellenz;
  • Pricing;
  • Bedienung von Kunden über mehrere Kanäle hinweg.

Durch Vereinfachung Kostenexzellenz erreichen

An dieser Stelle ist die Entwicklung einer effizienten Kostenstruktur im B2B-Vertrieb und im Bereich Energiehandel unerlässlich, gleichzeitig bringt sie eine Vereinfachung auf drei Gebieten mit sich:

  • dem Geschäftsmodell,
  • der Organisation und
  • den Prozessen.

Um den angestrebten Zielzustand zu definieren, sollten schon früh im Projekt gemeinsam Prinzipien erarbeitet werden. Bezogen auf die drei oben genannten Gebiete beinhalten diese im Kern folgende Aussagen: Das Geschäftsmodell muss klar und fokussiert sein. Die Organisationsstruktur wird gestrafft, um Verantwortung nicht über zig Hierarchiestufen zu verwässern, sondern klare Zuständigkeiten und rasche Entscheidungsfindung zu gewährleisten. Und zu guter Letzt gilt es, Prozesse schlank aufzustellen, um Effizienz zu maximieren und Verschwendung zu vermeiden. Diese Bemühungen sind natürlich durch eine engagierte Führung und eine leistungsorientierte Kultur zu unterstützen, damit die Transformation gelingt.

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