Wachstumsmechanismen sind häufig unbekannt und werden auf finanzielle KPI (Key Performance Indicators) reduziert

Um neue Geschäftsvorhaben erfolgreich skalieren zu können, sind Verständnis und Nutzung der zugrunde liegenden Wachstumsmechanismen von entscheidender Bedeutung. Daher wurden die Unternehmen zu ihren Wachstumsmechanismen befragt. Zunächst ist anzumerken, dass die Frage ohne zusätzliche Erklärung der Möglichkeiten nicht beantwortet werden konnte, und auch danach ist in Abb. 4 zu erkennen, dass mehr als die Hälfte der Unternehmen einen oder mehrere „Wachstumsmotoren“ einsetzen. Andererseits gab fast die Hälfte der Experten an, dass sie keine spezifischen Wachstumsmechanismen nutzen und stattdessen die nächsten Schritte von Fall zu Fall individuell planen.

Um Wachstum zu verfolgen, wird von allen befragten Unternehmen vorrangig der finanzielle Erfolg gemessen. Zum Verständnis der zugrunde liegenden Effekte (wie die erwähnten Wachstumsmechanismen in Abb. 4) sind verschiedene andere Metriken wie z.B. Retention Rate oder Customer Lifetime Value zu berücksichtigen. Die Interviews zeigen jedoch, dass nicht-finanzielle KPI nur eine untergeordnete Rolle spielen. Dies erschwert das Verständnis, warum einige Unternehmen (nicht) wachsen, da die Erfolgsmessung zu stark auf die Kapitalrendite reduziert sein könnte.

Gründergeist ist die wichtigste Kernkompetenz für ein erfolgreiches Venture Team und doch wird hier am wenigsten investiert

Im Hinblick auf die typische Teamzusammensetzung für die Skalierung einer Unternehmung zeigt Abb. 5, dass im Durchschnitt weniger als die Hälfte der erforderlichen Kompetenzen genannt werden. Es wurde jedoch auch erwähnt, dass die wichtigste Eigenschaft für ein erfolgreiches Unternehmen der Gründergeist ist. Gleichzeitig wurde dies von den Experten als die größte Herausforderung bzw. der größte Mangel beim Aufbau interner Fähigkeiten bezeichnet.

Leider rangiert der Unternehmergeist auch an letzter Stelle, wenn es um extern integrierte Fähigkeiten geht. Nur 30 % der befragten Unternehmen arbeiten zur Stimulierung von Gründergeist mit Externen zusammen. Es muss daher davon ausgegangen werden, dass die Gründerteams personell oft nicht optimal besetzt sind.

Fazit

Im Rahmen von Experteninterviews wurde evaluiert, inwieweit die Kompetenzen im Bereich der agilen Entwicklung zum Erfolg bei der Skalierung neuer Geschäftsvorhaben in der Energiewirtschaft beitragen. Auf dem Weg zum richtigen Verständnis der Ziele und Anwendung agiler Produktentwicklung gibt es drei Hauptherausforderungen:

• Ziele (kontinuierliche und flexible Anpassung) und Anwendung (Sprint-Entscheidungen auf Teamebene) der agilen Entwicklung werden nur teilweise richtig umgesetzt.
• Die Wachstumsmechanismen sind nur zum Teil bekannt und auf finanzielle Messgrößen reduziert, weshalb Wachstum nur in begrenztem Maße katalysiert werden kann.
• Gründergeist ist die wichtigste Eigenschaft für ein erfolgreiches Venture-Team – und doch wird hier am wenigsten investiert.

In diesem Zusammenhang hat die letztgenannte Erkenntnis die größte Wirkung, da ein verstärkter Gründergeist oft mit einer angemessenen Ausbildung einhergeht, um die ersten beiden Herausforderungen zu meistern.

Die wachsende Offenheit der befragten Unternehmen gegenüber externen Impulsen sowie der steigende Austausch mit verschiedenen anderen Branchen wie z.B. der Mobilität lässt jedoch den Schluss zu, dass sich die Innovationsfähigkeit der Energieunternehmen langfristig verbessern wird und damit die Transformation des Energiesystems auch wirtschaftlich bewältigbar erscheint.

Literatur

[1] Bundesregierung: Klimaschutzprogramm 2030. Berlin 2019.
[2] Kollmann, T.; Jung, B.; Kleine-Stegemann, L.; Ataee, J.; de Cruppe, K.: Deutscher Startup Monitor 2020.
[3] Dylka, C.: Herausforderungen für die Skalierung neuer Geschäftsvorhaben in der deutschen Energiewirtschaft: Masterarbeit. TUM School of Management, Center for Energy Markets, München 2020.

Weitere Literatur

Christensen, C. M.; Matzler, K.; von den Eichen, S. F.: The Innovator’s Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren (1. Aufl.). München 2011.
Ries, E.: Lean Startup: Schnell, risikolos und erfolgreich Unternehmen gründen. München 2014.
Viki, T.; Toma, D.; Gons, E.: The corporate startup: How established companies can develop successful innovation ecosystems. Deventer, the Netherlands: Vakmedianet, 2017.
Schwaber, K.; Sutherland, J.: The Scrum Guide, 2013.
Ismail, S.; Malone, M. S.; van Geest, Y.: Exponential organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (1. Aufl.). New York, 2014.

C. Dylka, Junior Management Consultant, carolin.dylka@umlaut.com, T. Nicoleit, Senior Management Consultant, thomas.nicoleit@umlaut.com, umlaut energy GmbH, Aachen