Das Recruiting neuer Köpfe und die Weiterbildung bestehenden Personals in der Personalstrategie müssen eng aufeinander abgestimmt werden, um Unternehmen nachhaltig erfolgreich aufzustellen. (Bild: Adobe Stock)
Mitten in einer Phase der großen Transformation trifft der Fachkräftemangel die Energiewirtschaft. Während neue Technologien, Digitalisierung und Netzausbau eigentlich mehr qualifiziertes Personal fordern, agieren zahlreiche Unternehmen zurückhaltend. Stattdessen investieren sie in die Weiterbildung erfahrener Mitarbeiter. Ein richtiger Schritt, allerdings verlangt der Wandel in der Branche mehr Ambidextrie – auch bei der Personalstrategie.
Wie der MINT-Frühjahrsreport 2025 [1] aufzeigt, gibt es eine Lücke von über 160.000 MINT-Fachkräften in der deutschen Wirtschaft, insbesondere in IT und Elektrotechnik. So verwundert es wenig, dass in der aktuellen Stadtwerke-Studie von BDEW und EY [2] 80 % der Teilnehmenden von Personalengpässen berichten und in der Erhebung der Managementberatung Horváth „CxO Industry Insights Energy 2025“ [3] 70 % der befragten Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder der Energiebranche mit steigenden Personalengpässen in Schlüsselpositionen rechnen. Gleichzeitig verweist die Prognose des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) [4] darauf, dass 19,5 Mio. Erwerbstätige bis 2036 das Renteneintrittsalter erreichen, wovon auch die Energiewirtschaft betroffen sein wird. So führt etwa die erwähnte BDEW/EY-Erhebung die bestehende Altersstruktur als weitere Herausforderung für Stadtwerke an, da wesentliche Teile der Belegschaft in etwa 10 Jahren in den Ruhestand gehen, wodurch wertvolles Know-how verloren geht.
Weiterbildung ist nur die halbe Miete
Trotzdem zeigt sich in der Praxis, dass neue Stellen aktuell nur selektiv ausgeschrieben werden. Zwar wissen die meisten Energieversorger, dass sie ihre Transformation ohne massiven Kompetenzaufbau kaum bewältigen können, doch die gegenwärtige Marktlage zwingt sie dazu, zwischen Fachkräftemangel auf der einen Seite und Investitionsdruck und Planungsunsicherheiten auf der anderen einen Mittelweg zu finden. Entsprechend liegt der Fokus vielerorts auf vermeintlichen No-Regret-Maßnahmen. Das führt dazu, dass Investments stark in die Digitalisierung fließen und Unternehmen bei Personalfragen zunehmend vorsichtig reagieren: Sie prüfen Nachbesetzungen intensiver, bündeln Aufgaben oder besetzen Schlüsselrollen zunächst interimistisch. Das schafft kurzfristig zwar Handlungsspielräume, allerdings hat diese Prioritätensetzung auch eine Kehrseite: Die Digitalisierung selbst braucht qualifiziertes Personal mit IT-, Daten- und Cyberkompetenz.
Um die Qualifikationslücke zu schließen, stecken viele Unternehmen ihre Energien also ins Up- und Reskilling von bestehenden Mitarbeitenden. Dabei stehen vor allem fachliche und technische Qualifikationen im Vordergrund. Es geht um Smart-Grid-Systeme, Datenanalytik, Prozessautomatisierung oder Wasserstoffanwendungen, wobei insbesondere letzteres Thema in Deutschland mittlerweile mit starken Unsicherheiten behaftet ist. Zudem setzen Betriebe vermehrt auch auf strukturierte Wissenstransfers, etwa durch Mentoring-Programme und Reverse-Mentoring-Modelle, in denen jüngere Mitarbeitende ihr digitales Know-how an erfahrene Kollegen weitergeben.
Die Vorteile einer solchen Strategie liegen auf der Hand: Langjährig Beschäftigte kennen Abläufe, Regulatorik und Technik, ihr Wissen bleibt dem Betrieb erhalten, während neue Kompetenzen schneller in bestehende Strukturen und Abläufe übersetzt werden können. Dennoch stößt ein solches Vorgehen auch an Grenzen – allen voran, weil Schulungen oder Workshops oft lediglich projektweise laufen oder als einzelne Seminare, ohne echte Verzahnung mit der Unternehmensstrategie. Dabei ist lebenslanges Lernen überlebenswichtig, wenn eine Organisation den Skill-Gap schließen und in einem hochdynamischen Umfeld bestehen will. Das bedeutet auch, dass Fortbildungen Teil der Unternehmens-DNA und vor allem auch der Arbeitszeit werden müssen. Praxisnahe Formate – von On-the-Job-Trainings über E-Learning bis zu crossfunktionalen Projekten – stellen dabei sicher, dass neu Erlerntes nicht abstrakt bleibt, sondern direkt im Arbeitsalltag angewendet werden kann.
Ein weiteres Hemmnis stellt der Ressourcenfaktor dar: Weiterbildung kostet Zeit und erfordert ein stabiles Tagesgeschäft. Kein Wunder also, wenn Stimmen aus der Praxis darüber berichten, dass Schulungen parallel zu Projekten laufen und Lernzeit zum Engpass wird. Die Herausforderung liegt vielerorts darin, Lernen in den Arbeitsalltag zu integrieren – als Teil der Wertschöpfung, nicht als Zusatzaufgabe. Konzentrieren sich Programme zudem ausschließlich auf technische und fachliche Inhalte, ohne kulturelle und methodische Aspekte zu berücksichtigen, bleibt der Effekt begrenzt. Digitalisierung verändert nicht nur Arbeitsmittel, sondern auch Entscheidungsprozesse, Teamstrukturen und Führungsverhalten. Erfolgreiche Unternehmen kombinieren daher Fachschulungen mit Change-Management-Modulen, agilem Arbeiten und Kommunikationstraining. Erst die Verbindung von Technik- und Transformationskompetenz schafft die Basis, um Innovation wirklich umzusetzen.