Gerade kleine und mittlere Versorger stehen hier vor der Herausforderung, Weiterbildung strukturiert und praxisnah zu gestalten. Entsprechend gewinnen Kooperationen, Netzwerke und Verbandsangebote an Bedeutung. So bietet etwa der Deutsche Verein des Gas- und Wasserfachs (DVGW) Qualifizierungsprogramme zur Gasnetztransformation an, die Techniker und Ingenieure gezielt auf den künftigen Umgang mit Wasserstoff vorbereiten. Auch regionale Allianzen formen sich: Egal ob Norddeutschland oder Bayern – Stadtwerke bündeln ihre Ressourcen, schließen sich zu Weiterbildungsclustern zusammen und gründen gemeinsame Ausbildungszentren oder Lernplattformen. Dadurch entstehen Skaleneffekte, Wissen bleibt im System und die Wettbewerbsfähigkeit ganzer Regionen, in denen Fachkräfte rar sind, nimmt zu. Vor allem im ländlichen Raum sichern solche Kooperationen überhaupt erst die Umsetzung von Transformationsprojekten.
Auf neuen Wegen
Langfristig reicht internes Upskilling jedoch nicht aus, um den Wandel in der Energiewirtschaft zu stemmen. Ohne externe Impulse droht jeder Organisation sogar die Gefahr, dass sie sich in ihren gewohnten Denkmustern stabilisiert, statt sich weiterzuentwickeln. Entsprechend darf Recruiting, trotz aller Schwierigkeiten, nicht an Dynamik verlieren. Unternehmen der Energiewirtschaft konkurrieren heute um dieselben Talente wie IT-, Maschinenbau- oder Automobilkonzerne.
Wer also Personalstabilität schaffen, Know-how sichern und gleichzeitig neue Fähigkeiten aufbauen will, muss neue Wege gehen. Dazu reicht es längst nicht mehr, im eigenen Teich zu fischen oder Hochglanzkampagnen zu fahren. Das haben Energieversorger flächendeckend erkannt, arbeiten aber je nach Größe mit unterschiedlichen Strategien. Großunternehmen agieren international und prüfen den Einstieg in ausländische Arbeitsmärkte, um Ingenieure, IT-Spezialisten oder Servicetechniker zu gewinnen. Sie kombinieren vielfach Recruiting mit systematischem Kompetenzmanagement und Nachfolgeplanung, verfügen über eigene Akademien, Talentpools und digitale Lernplattformen. Allerdings pointieren Stimmen aus der Praxis, dass die Integration internationaler Talente äußerst anspruchsvoll ist, wenn Sprachkenntnisse, Anerkennungsverfahren und kulturelle Unterschiede Einstellungsprozesse in die Länge ziehen.
Regionale Versorger können mit diesen Benefits in der Regel nur bedingt mithalten. Während Konzerne Relocation-Services und Sprachkurse gemeinsam mit strukturierten Onboarding-Programmen anbieten, fehlen kleineren Betrieben hierfür oft die nötigen Ressourcen. Dafür gelten sie landläufig als stabile, wertorientierte Arbeitgeber mit Arbeitsplatzsicherheit und enger regionaler Verankerung – alles Stärken, die sich gerade in Zeiten wachsender Unsicherheiten für zahlreiche Fachkräfte als attraktiv erweisen. Entscheidungsprozesse sind hier zwar stark formalisiert, ein hohes Maß an Verantwortung im eigenen Aufgabenbereich und langfristige Perspektiven können das aber bei passenden Kandidaten wettmachen. Allerdings finden Bewerber solche Stellen häufig nur, wenn sie ausgeschrieben werden, d. h. in der Regel erst dann, wenn Budgets gesichert sind. Entsprechend setzen kleinere und mittlere Versorger sehr stark auf interne Entwicklung und schaffen Synergien bislang hauptsächlich durch Kooperationen und mit Partnerschaften.
Umso wichtiger ist es, bislang häufig ungenutzte Recruiting-Potenziale zu erschließen, über den eigenen Tellerrand hinauszublicken und gezielt Talente aus technologiegetriebenen Branchen wie IT, Automobil oder Maschinenbau anzusprechen. Wenn ihre Integration gelingt, sind solche Quereinsteiger eine enorme Bereicherung für ein Unternehmen, weil sie Agilität, digitale Denkweisen und Innovationskraft mitbringen. Solche Potenziale entfalten sich im Arbeitsalltag jedoch nur, wenn sie auf eine offene, ambidex-triefähige Unternehmenskultur treffen, in der kluges Onboarding bei der Integration unterstützt und Quereinsteiger-Programme inklusive Mentoring Reibungspotenziale abbauen.
Talente finden, aber auch binden?
Auf erfolgreiches Recruiting und Onboarding muss konsequent die Talentbindung erfolgen. Gerade in einem Markt, in dem qualifiziertes Fachpersonal mehrere Optionen hat, spielt der „Purpose“ eine entscheidende Rolle – und das längst nicht mehr nur unter den Jungen. So spielen laut einer Befragung der New Work SE [5] bei den Babyboomern Werte wie Sinnerfüllung (51 %) und Führungsverhalten (60 %) eine größere Rolle als Gehalt (43 %) und auch bei der Generation X stehen sinnstiftende Arbeit (57 %) und gute Führung (63 %) hoch im Kurs. Menschen, die in der Energiewirtschaft arbeiten, tragen unmittelbar dazu bei, den Klimaschutz voranzutreiben, kritische Infrastrukturen zu sichern und überhaupt die Versorgungssicherheit in der Bundesrepublik zu gewährleisten. Sie sind also Teil einer gesamtgesellschaftlich relevanten Transformation. Und genau diesen Impact müssen Unternehmen aktiv vermitteln, ihn im Joballtag immer wieder sichtbar machen und in ein Gefühl von Relevanz umwandeln.
Dazu sollten Mitarbeitende die Chance erhalten, neue Technologien nicht nur anzuwenden, sondern auch mitzugestalten. In vielerlei Hinsicht ist ihre praktische Erfahrung sogar entscheidend, um Innovationen alltagstauglich, effizient und sicher zu machen. So können bspw. Beschäftigte in Netzleitstellen Feedback zu intelligenten Steuerungssystemen geben und Algorithmen zur Netzlastverteilung praxisnah weiterentwickeln. Auch im Bereich der Speichertechnologien und Wasserstoffprojekte sind Mitarbeitende wichtige Partner, wenn sie ihr Know-how etwa in die Entwicklung von Bedien- und Sicherheitskonzepten einbringen und so helfen, Standards für den späteren breiten Einsatz zu definieren. Damit diese Art der Mitgestaltung gelingt, ist jedoch eine moderne Unternehmenskultur unverzichtbar. Diese lebt von Fehler- und Lernbereitschaft und macht Experimente sowie Pilotprojekte möglich, ohne dass Mitarbeitende Risiken scheuen müssen. Flachere Hierarchien sorgen außerdem dafür, dass gute Ideen unabhängig von der Position Gehör finden, während crossfunktionale Teams verschiedene Perspektiven zusammenbringen und so die Entwicklung innovativer Lösungen beschleunigen.
Des Weiteren sollten Unternehmen ein Mindset kultivieren, das Experimente fördert. Übersetzt in den Arbeitsalltag bedeutet das: Angestellte brauchen Zeit und Raum, um Ideen einzubringen oder sogar, ähnlich wie bei Google, eigene Projekte voranzutreiben. Praktisch lässt sich das etwa über interne Innovationsprogramme, Labs, Zeitbudgets oder agile Projektstrukturen lösen. In vielen Versorgerstrukturen herrscht traditionell ein starkes Sicherheitsdenken, doch Transformation gelingt nur, wenn Mitarbeitende erleben, dass ihre Vorschläge erwünscht sind, diese ernst genommen werden und in Pilotprojekten getestet werden können. Wenn Unternehmen Innovation lediglich als Marketing-Buzzword in der Kommunikation oder als erstrebenswertes, aber nebulöses Ziel betrachten und Neuerungen einfach top-down implementieren, verschenken sie nicht nur wertvolles Potenzial. Sie manövrieren sich auch selbst ins Aus. Laut einer viel zitierten Studie von McKinsey [6] scheitern rund 70 % der Change-Projekte u. a. aufgrund unzureichender Einbeziehung der Mitarbeitenden sowie fehlender klarer Vision und Kommunikation.
In Sachen Mitarbeiterbindung und -loyalität sind darüber hinaus auch Rahmenbedingungen zentral, die die persönliche Zufriedenheit des Personals sichern. Selbst wenn die Grenzen zwischen Privatleben und Job heute immer weiter verschwimmen, brauchen Arbeitnehmer eine gesunde Work-Life-Balance. Sie ist kein Nice-to-have, sondern ein entscheidender Faktor für Mitarbeiterzufriedenheit. Wie New Work SE [5] zeigt, ist etwa für Millennials (39 %) und Angehörige der Gen Z (28 %) ein hohes Stresslevel der ausschlaggebende Grund für Wechselwilligkeit. Zudem machen flexible Arbeitszeitmodelle und Remote-Optionen neben einem wertschätzenden Miteinander den Unterschied in einem Markt, in dem qualifizierte Fachkräfte oft mehrere Auswahlmöglichkeiten haben und sich ihre Traumstelle aussuchen können. Entsprechend wichtig ist es, dass sich der Job mit individuellen Lebensentwürfen verbinden lässt.
Darüber hinaus sind strukturierte Karrierepfade für Mitarbeitende von zentraler Bedeutung. Mangelnde Aufstiegschancen sorgen bei 36 % der von New Work SE befragten jüngeren Mitarbeitenden für Unmut und steigern den Wechselwillen. Fachkräfte bleiben aber in Organisationen, wenn sie das Gefühl haben, mit jeder weiteren Stufe neue Aufgaben, Anforderungen sowie mehr Verantwortung zu bekommen und so kontinuierlich weiterzuwachsen. Dabei gilt es, gezielt hybride Kompetenzprofile zu entwickeln. D. h., Talente so aus- und weiterzubilden, dass sie technisches Wissen mit Transformations- und Führungskompetenz verbinden. Kenntnisse in Projekt- und Change-Management sowie ein regulatorisches Know-how sind dabei unverzichtbar. Ebenso wichtig sind Fähigkeiten in KI, Datenanalytik und Cybersicherheit sowie Fachwissen zur Netzintegration erneuerbarer Energien und zum Management dezentraler Speicherlösungen.