Fazit: Um innovativ zu sein, benötigt man keine großen Teams

Aus den Best Practices der ÜNB lassen sich zusammenfassend die folgenden Handlungsempfehlungen für das Technologie- und Innovationsmanagement ableiten:

• Bei den ÜNB muss sich ein regelmäßiger Austausch zwischen den Strategie-/Innovations-Abteilungen und den Fachbereichen einstellen, um die operativen Einheiten von Anfang an einzubinden. Je Fachabteilung sollte eine Innovation Policy existieren, welche die unternehmensweiten Innovationsziele für sich konkretisiert.
  • Die Steuerung von Innovationsthemen sollte in einem möglichst kleinen, flexiblen Team stattfinden. Dies kann in Form eines Lenkungskreis erfolgen, der sich regelmäßig über Ziele, Fortschritt und Synergien austauscht. Alternativ kann es sich auch um eine stark vernetzte Unternehmensabteilung handeln. Diese sollte Shared Services anbieten und den Bereichen bei der Implementierung neuer Technologien helfen. Hierbei sollte jede Abteilung einen eigenen Innovations-Verantwortlichen haben – als Counter-Part bzw. Netzwerk-Schnittstelle in die steuernde Innovationseinheit. Mögliche Umsetzungskonzepte können sein:

•  Steuerungskreise bzw. Gremien ohne feste Abteilung, die sich aus Vertretern der Fachabteilungen zusammensetzen und die Projekte aus der Operative steuern. 
• Innovation Peers: Innovationsmanager pro Fachabteilung, die Innovationsprozesse methodisch wie auch fachlich in den Bereichen steuern und sich regelmäßig im unternehmensweiten Team koordinieren.
• Stabsstellen, die Projekte in ihrer Anfangsphase begleitet und unterstützen. Sie tätigen den Abgleich mit der Strategieabteilung und stellen den Entscheidungsantrag an die Budget-Verantwortlichen. Die Verantwortung wird anschließend wieder an die Fachabteilungen zurückgegeben.

• Entscheidungen müssen von den Fachabteilungen getragen werden. Diese sind von Anfang an in den Prozess einzubinden und dürfen Projekte nicht delegiert bekommen. Aufgabe des Innovationsmanagements ist, zu motivieren, methodisch zu unterstützen und zu koordinieren.
• Projekte müssen im Zweifel auch rechtzeitig abgebrochen werden. Hierfür gilt es, scharfe Abbruchkriterien für Projekte definieren und diese regelmäßig zu kontrollieren.
• Den Arbeitnehmern müssen separate Arbeitsatmosphären wie Sandboxes zur Verfügung gestellt werden, um Projekte außerhalb des Tagesgeschäfts erarbeiten zu können. Das können beispielsweise interne Accelerator-Programme sein. Dies erfordert ein gewisses Budget für die Erarbeitung von PoCs (Proof of Concepts), MVPs (Minimum Viable Products) oder Prototypen in kleinen agilen Teams.
• Kooperationen mit Start-ups in Form von Accelerator- oder Venture-Capital-Programmen können eine Quelle für neue Ideen sein und die Möglichkeit bieten, Kompetenzen für sich zu gewinnen.
• Letztendlich müssen Budget und Ressourcen effektiver auf Projekte verteilt werden. Hierfür muss es den ÜNB gelingen, Projekte gezielt zu priorisieren und Entscheidungen nicht nur auf Projekt-spezifischen Wirtschaftlichkeitsprüfungen zu treffen. Dies erfordert Transparenz zu den Unternehmenszielen und klar definierte Verantwortlichkeiten.

Quellen

[1] Europäische Kommission: Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament, den Europäischen Rat, den Rat, den Europäischen Wirtschaftssozialausschuss und den Ausschuss der Regionen – Der europäische Grüne Deal. Brüssel 2019, S. 1.
[2] ENTSO-E: Network Development Plan 2018. Brüssel 2018, S.19.
[3] ENTSO-E: RDI-Roadmap 2020-2030. Brüssel 2020. https://www.entsoe.eu/events/2020/07/02/entso-e-rdi-roadmap-2020-2030-tso-innovation-for-a-climate-neutral-european-energy-system/ 
[4] ENTSO-E: RDI-Roadmap 2020-2030. Brüssel 2020, S.25. https://www.entsoe.eu/events/2020/07/02/entso-e-rdi-roadmap-2020-2030-tso-innovation-for-a-climate-neutral-european-energy-system/