Die Herausforderungen liegen in Organisation und Management
Abb. 1: Überblick über die Innovation Excellence gegenüber der Mitarbeiterzahl der ÜNB (Um die Anonymität der Interviewteilnehmer zu wahren und Rückschlüsse zu vermeiden, wird die Mitarbeiter-Achse nicht dargestellt)
Abb. 2: Absolute und mittlere Bewertung der Innovation Excellence-Dimensionen
ÜNB haben eine gesonderte Stellung im Energiemarkt, da sie im Alleinbesitz der Transportinfrastruktur sind und somit ein Monopol bilden. Entsprechend unterliegen die ÜNB einem strengen regulatorischen Rahmen. Dies beinhaltet u.a. die Regulierung der Betriebs- und Kapitalkosten, was die Investitionsfreiheiten in Forschung, Entwicklung und Innovation stark negativ beeinflusst.
Hinzu kommt, dass der Energiemarkt von den ÜNB in den vergangenen Jahrzehnten keinerlei drastische, technologische Veränderungen gefordert hat und diese den sicheren Systembetrieb optimiert haben. Im Hinblick auf die aktuellen Veränderungen sind die Herausforderungen, die sich den ÜNB stellen, ein wichtiges Untersuchungsfeld, um zu verstehen, welche organisatorischen Maßnahmen zum Erreichen der Klimaziele nötig sind.
In der Studie wurde die organisatorische Performance bzw. die „Innovation Excellence“ der ÜNB untersucht und hinsichtlich Strategie, Organisation, Kultur, Projektinitiierung und Steuerung evaluiert. Der Bewertung liegt eine wissenschaftlich erarbeitete Metrik zugrunde. Anhand dieser wurden die Aussagen der Interviewpartner entlang eines Kriterienkatalogs quantifiziert und zu einer Gesamtwertung summiert. Das Ergebnis dieser Bewertung wird in Abb. 1 als prozentualer Anteil der möglichen erreichbaren Gesamtpunktzahl dargestellt, wobei zu sehen ist, dass die Mitarbeiterzahl keinen Rückschluss auf die Innovation Excellence der ÜNB zulässt.
In Abb. 2 ist zu sehen, dass die ÜNB im Durchschnitt bei der Initiierung und Entwicklung ihrer Technologiestrategien inkl. Organisationsaufsatz gut aufgestellt sind, jedoch bei der Umsetzung in den Dimensionen Kultur und Steuerung im Mittel noch Potenziale liegen.
Die Untersuchungen der Studie haben zudem gezeigt, dass die ÜNB im Wesentlichen vor folgenden drei Herausforderungen stehen: Management-Commitment, Projektpriorisierung und Governance (Abb. 3). Die ÜNB unterscheiden sich jeweils im Umgang mit diesen Herausforderungen, sind sich bei der Problemstellung aber einig.
Management Commitment
Die Regulierung stellt eine zentrale Hürde für die Entwicklung und den Einsatz neuer Technologien dar. Die Regulierungsbehörden bevorzugen die Förderung von kapitalintensiven anstelle von betriebsintensiven Projekten; Freigabe- sowie Förderverfahren sind zeitintensiv und die regulatorische Anerkennung ungewiss. Dies hat zur Folge, dass sich eine generelle Zurückhaltung bei den ÜNB einstellt. Die Regulatoren sind deshalb bemüht, den ÜNB mehr Freiheiten und Anreize für Innovation zu geben.
Was den ÜNB in dieser Situation häufig fehlt, ist das nötige Commitment bzw. eine klare Kommunikation aus dem oberen Management, die den ausführenden Teams die Freiheit gibt, dem Regulator innovative Projektideen zu präsentieren und einen gemeinsamen Weg zu finden.
Priorisierung von Projekten
Die Interviewreihe der Studie hat gezeigt, dass die ÜNB an vielen Innovationsprojekten arbeiten. Durch das umfangreiche Expertenwissen in den Fachabteilungen entstehen regelmäßig Impulse und Anknüpfungspunkte für den Einsatz neuer Technologien. Die steigende Vielzahl an Möglichkeiten macht die Auswahl der richtigen Themen allerdings nicht einfach. Häufig werden viele Projekte gleichzeitig angestoßen – unter der Prämisse, dass die Themen gut geplant sind und Wirtschaftlichkeitsrechnungen vorliegen. Was in der Regel fehlt, sind eine Bewertung und Gewichtung der Projekte gegeneinander, weswegen zumeist keine fokussierte Ressourcen-Allokation erfolgt.
Neben der technischen und ökonomischen Machbarkeit eines Projekts sollte zudem die strategische Relevanz zum Erreichen der Unternehmensziele evaluiert werden. Hierfür muss in den Fachbereichen unter Moderation des Innovationsmanagements ein klares Verständnis sowie eine Priorisierung geschaffen werden, welche Technologien positiv auf die Unternehmensstrategie einzahlen.
Governance
In den letzten Jahren ist das Bewusstsein für den Bedarf an neuen Lösungen stark gewachsen, was sich u.a. daran erkennen lässt, dass die Anzahl neu initiierter Einheiten, welche die Innovationsaktivitäten koordinieren sollen, erheblich angestiegen ist. Allerdings wurden diese Innovationseinheiten In vielen Fällen ohne klare Governance und Transparenz über Verantwortlichkeiten aufgebaut, d.h. die Fachabteilungen stimmen sich häufig nicht ab – weder untereinander noch mit den Strategie- oder Innovationsabteilungen. Dies führt dazu, dass Ideen aus den Expertenkreisen nicht gehört werden oder Innovationsthemen an die Abteilungen delegiert werden, ohne organischen Austausch oder echte Innovationskultur.
Bewährte Praktiken der ÜNB-Studie zeigen, dass es sich lohnt, Lenkungskreise zu implementieren, die mit Entscheidern aus den Fachbereichen besetzt sind, um eine stärkere Einbindung der Experten zu einem früheren Zeitpunkt zu gewährleisten. Hierfür kann eine transparente RACI-Matrix entlang des Prozesses Aufschluss über die jeweiligen Verantwortlichkeiten geben. Außerdem kann den Mitarbeitern mehr Freiraum gegeben werden, um sich selbst daran zu beteiligen, das Geschäft weiter zu entwickeln. Ein Beispiel hierfür können interne Accelerator-Programme sein.