Bild 1. Exemplarische Webfehler-Thesen (Bild: SMP)
In diesem Jahr hat die weltweite Corona-Pandemie zahlreiche Branchen hart getroffen: Luftfahrt, Touristik, Gastronomie, Eventveranstalter und viele mehr. Aber auch in vermeintlich weniger direkt betroffenen Branchen, wie der Energiewirtschaft, waren und sind zum Teil deutliche Liquiditäts- und Ergebniseinbußen zu verarbeiten:
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Die Nachfrage im Geschäftskundensegment ist aufgrund des im März verhängten Lockdowns und dem seither stark genutzten Homeoffice deutlich geringer als im Vorjahr.
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Etwaige überschüssige Long-Positionen mussten zu teilweise deutlich niedrigeren Preisen in den Markt gebracht werden.
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Investitionen in erneuerbare Energien wurden sowohl im Privat- als auch im Geschäftskundenbereich aufgeschoben.
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Zahlungen von Verbrauchern und Kleinstunternehmen wurden krisenbedingt aufgeschoben.
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Aufgrund von Insolvenzen drohen Zahlungsausfälle.
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Stadtwerke mussten Umsatzeinbußen im ÖPNV und öffentlichen Einrichtungen, z.B. Schwimmbäder, hinnehmen.
In vielen EVU-Führungsetagen lag der Fokus im Jahr 2020 daher neben dem gesundheitsschützenden Krisenmanagement vor allem auch auf der finanziellen Schadensbegrenzung. Häufig wurden interne Budgets eingezogen und Kostensenkungsprogramme ins Leben gerufen. Meist wurden Einsparziele top-down für die Unternehmensbereiche vorgegeben. In der Regel bleibt man dabei jedoch hinter dem avisierten Zielniveau.
Die Gründe dafür liegen auf der Hand:
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Auch wirtschaftlich sinnvolle Projekte werden aufgrund kurzfristiger Effekte gestoppt oder geschoben, so dass die damit verbundenen Reduktionen nicht nachhaltig wirtschaftlich sind.
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Einsparungen orientieren sich an Benchmarks oder pauschal notwendigen Kostenreduktionsquoten. Mitarbeitern fehlt hier häufig das Verständnis. Ein Großteil der Energie wird daher dafür aufgewendet zu erläutern warum diese Benchmarks/Quoten nicht anwendbar sind.
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Für budgetierte Einsparungen werden keine adäquaten Maßnahmen hinterlegt, so dass teilweise starke Divergenzen zwischen der Finanzplanung und den operativen Einheiten entstehen.
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Aufgrund mangelnder Einbindung und Kommunikation sowie persönlicher Betroffenheit fehlt es in den Teams an Commitment für die Reduktionspotenziale.
Deshalb hat SMP Strategy Consulting mit einem langjährigen Kunden aus der Energiewirtschaft einen innovativen Ansatz zur Hebung von Ergebnistreibern entwickelt und diesen erfolgreich verprobt. SMP setzt dabei auf ein teambasiertes Vorgehen, das die Betroffenen zu Beteiligten macht.
Im Fokus: die Identifikation und Behebung suboptimaler Wirkmechanismen, die das Gesamtunternehmensergebnis nachhaltig schmälern. Diese sog. "Webfehler" (Fehler im »Gewebe« eines Geschäftsmodells) sind meist historisch gewachsen und befinden sich an der Schnittstelle zwischen Unternehmensbereichen (Bild 1). In der Regel haben Führungskräfte und Mitarbeiter "ein Gefühl", dass es aktuell nicht optimal "läuft" bzw. besser "laufen" könnte und es kursieren Vorwürfe zwischen Abteilungen, die weder belegt noch widerlegt werden.