Stellenwert von Energiedienstleistungen

Dennoch zeichnet sich eindeutig ab, dass der Stellenwert von EDL bereits in den nächsten fünf Jahren deutlich gesteigert werden soll. So streben mehr als 80 % der befragten EVU bis 2025 einen EDL-Umsatzanteil von über 10 % an, 12 % der EVU sogar einen Anteil von bis zu 40 %. Dazu soll das Portfolio der EDL-Aktivitäten klar weiterentwickelt werden: Bisher lag der Fokus weitestgehend auf der Nutzung der Chancen im Stammmarkt und in etablierten Geschäftsfeldern. Kurz- und mittelfristig wird diesen beiden Aspekten weiterhin ein hoher Stellenwert beigemessen, entsprechende Aktivitäten sollen weiter intensiviert werden. Parallel dazu streben aber künftig fast drei Viertel der Unternehmen mit EDL eine Expansion in neue Märkte bzw. Geschäftsfelder an (siehe Abb. 1).

Der bis heute fehlende wirtschaftliche Erfolg im Geschäft mit EDL ist Konsequenz daraus, dass sich die Unternehmen im Aufbau dieses Standbeins vor großen strategischen Herausforderungen sehen. Deutlicher Handlungsbedarf besteht

• in der Steuerung sowohl einzelner EDL als auch des EDL-Portfolios,
• in der Gestaltung des Prozesses zur Entwicklung von EDL sowie in der Zuordnung der Verantwortung dafür innerhalb der Organisation und
• in Aufbau und Nutzung von Kooperationen für EDL.

Eine mangelnde technische bzw. IT-Infrastruktur sowie eine mögliche Kannibalisierung des Commodity-Geschäfts werden – interessanterweise – dagegen nicht als wesentliche Hemmnisse betrachtet.

Steuerung von EDL: zu wenig Kennzahlen und Nachverfolgung

Als wesentliche externe Hürden für die EDL-Entwicklung werden neben den regulatorischen und politischen Rahmenbedingungen unklare Rentabilitätsaussichten sowie hohe Investitionsrisiken gesehen. Knapp 70 % der befragten Führungskräfte sind dieser Auffassung. Allerdings stuft gleichzeitig fast die Hälfte der Unternehmen die eigene Risikobereitschaft als mangelhaft ein.

EDL erfordern deshalb die Etablierung eines konsequenten Risikomanagements. Dazu gehören folgende Aspekte:

• Transparenz über Erfolg und Misserfolg in der Entwicklung und Vermarktung von EDL;
• die Bereitschaft, die Entwicklung einzelner EDL bei Bedarf nachvollziehbar abzubrechen bzw. deren Vermarktung zu stoppen und
• eine risikobasierte Bepreisung von EDL-Angeboten.

Die Grundlage dafür bilden klare Zielsetzungen für und die verbindliche Abbildung von EDL innerhalb der Unternehmensplanung. Tatsächlich richten bereits ca. 60 % der befragten EVU die Entwicklung und das Management ihrer EDL an ihren übergeordneten Marketing- und Unternehmenszielen aus. Der klaren Markt- und Kundenorientierung des EDL-Portfolios steht jedoch eine deutlich geringere Stringenz in ihrer „Übersetzung“ in Kennzahlen und Vorgaben zur Steuerung der konkreten Produktentwicklung sowie des EDL-Portfolios gegenüber. Nach eigenen Angaben sind erst bei 40 % der befragten Unternehmen die Steuerungskennzahlen für die Entwicklung und das Management der EDL an deren Marketing- und Unternehmenszielen ausgerichtet und nur etwa ein Drittel der befragten EVU erfasst eindeutig den Beitrag von EDL zum Unternehmenserfolg über geeignete Kennzahlen.

Skalierung und Verankerung in der Organisation oft verbesserungsbedürftig

Als wichtige unternehmensinterne Hürden für die Etablierung von EDL betrachten die Unternehmen die mangelnden personellen Ressourcen sowie ein zu geringes Tempo in der EDL-Entwicklung. Hinter diesen Aussagen liegen wesentliche Handlungsfelder in der Gestaltung des Prozesses zur EDL-Entwicklung:

• Zwei von drei EVU haben laut eigener Aussage diesen Prozess in ihrem Unternehmen (noch) nicht ausreichend durch den Einsatz von Vorgehensmodellen und Methoden systematisiert. Knapp 15 % verfügen aktuell über kein Prozessmodell.
• Rund 40 % der Unternehmen binden ihre Kunden zwar in den ersten Schritt der Bedarfsanalyse aktiv ein, in die weiteren Prozessschritte zur Konkretisierung der Funktionalitäten oder in die Testphase mit Prototypen werden die Kunden jedoch in deutlich geringerem Umfang integriert.
• Erst jedes zweite Unternehmen kann durch einen systematisierten Entwicklungsprozess den Fortschritt und die (Zwischen)ergebnisse in der EDL-Entwicklung ausreichend controllen und bewerten und damit die Folgeschritte entsprechend steuern.

Um das Investitionsrisiko zu verringern, ist es wesentlich, den Produktentwicklungsprozess systematisch zu handhaben. Denn nur wenn laufend nachgesteuert wird, kann ein geplanter wirtschaftlicher Erfolg der EDL tatsächlich realisiert werden.

Im Entwicklungsprozess für EDL bewerten die Befragten grundsätzlich alle Projektphasen als wesentlich. Dabei wird der Stellenwert der Analysephasen (Situationsanalyse, Anforderungsanalyse, Validierung/Test) regelmäßig höher als jener der „kreativen“ Phasen (Ideengenerierung und -bewertung, Konzeption) eingeschätzt. Interessant: Den Abschnitten der Skalierung/Verankerung in der Organisation sowie der Konzeptbewertung – also gerade den für die Wirtschaftlichkeit wesentlichen Prozessabschnitten – wird die relativ geringste Bedeutung beigemessen. Andererseits werden aber genau in diesen Abschnitten die größten Herausforderungen in der Handhabung des Entwicklungsprozesses gesehen.

Alternative Modelle und agile Methoden helfen im Entwicklungsprozess, lineares Vorgehen zu vermeiden und Kreativität, Flexibilität und Geschwindigkeit wesentlich zu verbessern. Trotzdem werden diese erst von etwas mehr als einem Drittel der befragten Unternehmen eingesetzt.

Die Verantwortung für die Entwicklung von EDL ist in den Unternehmen unterschiedlich organisiert. Bei fast drei Viertel der befragten Unternehmen werden funktionsübergreifende, temporär zusammenarbeitende Projektteams eingesetzt. Eigene Funktionsbereiche für die Entwicklung von EDL wurden parallel dazu bereits bei mehr als der Hälfte der Unternehmen geschaffen. Bei der Wahl der Organisationsform sind die spezifischen Randbedingungen des Unternehmens zu berücksichtigen: Grundsätzlich bietet eine Projektorganisation das Potenzial, den Entwicklungsprozess flexibler, anpassungsfähiger und schneller zu gestalten. Falls der Prozess noch nicht ausreichend systematisiert wurde, besteht jedoch das Risiko deutlicher Effizienzverluste infolge nicht ausreichender bzw. fehlender verbindlicher Vorgaben.

Im Falle einer eigenen Entwicklungsfunktion innerhalb der Organisation besteht die besondere Herausforderung, die unterschiedlichen Fachbereiche in ausreichendem Umfang einzubinden, um den Besonderheiten der verschiedenen Märkte und Geschäftsfelder gerecht zu werden.